24 Nisan 2016 Pazar

'İyi yönetim’ – ‘kötü yönetim’ - 1

Ostim Gazetesi’nin Haziran 2014 sayısında firmayı bir kutuya benzeterek kutunun içinde bulunan kaynaklara dikkat çekmiştim. Bu yazıda ise firma denilen kutunun içindeki kaynakları kullanarak ‘değer’ yaratılması ya da ‘kâr’ elde edilmesi sürecindeki en önemli unsura dikkat çekeceğim. Bu unsurun kendisi de kutunun içindeki kaynaklardan biri olmakla birlikte diğer kaynaklar üzerinde nüfuz sahibidir. Yazının başlığı da kopya verdiği için sanırım tereddütsüz ‘yönetim’ unsurundan söz ettiğimi anladınız.
 
‘Yönetim becerisi’ firmanın içindeki en önemli kaynaktır. Neden peki? İki aşçı düşünelim; aynı türde ve aynı miktarda malzemeyi kullanarak helva yapacak olsunlar. Biri aşçılıkta diğerinden daha iyi, daha tecrübeli, daha yetenekli, daha becerikli olsun. Helvalar pişsin. Normal şartlar altında beklentimiz iyi aşçının helvasının diğerinden daha leziz olacağı yönündedir; değil mi? Fakat dedim ya: Malzeme aynı malzeme; miktar aynı miktar. Hatta bazı durumlarda iyi aşçı daha azıyla bile daha iyi iş çıkarır. Fark nereden kaynaklanır?
 
Beş temel soruyla başlayalım: Yönetim nedir? Personel yönetimi nedir? İş yönetimi nedir? Yönetici ne iş yapar? Yöneticinin firma (ya da organizasyon) içindeki en önemli işlevi nedir? Bu sorular ilk bakışta cevaplanması çok kolaymış gibi görünmekle birlikte üzerlerinde dikkatle düşünüldüğünde ilk izlenimin doğru olmadığını anlamak an meselesidir. Hemen burada bir ayrıma daha dikkat çekelim: Organizasyonun (ve çalışanların) yönetimi ile ‘iş yönetimi’ de aynı şey değildir.
 
Her ne kadar işletme yönetimi (ya da kamu yönetimi) okulları olsa da haddimi aşıp özellikle “iş yönetiminin okulu olmadığını” ileri süreceğim. Bu iddiamın doğruluğu pek çok iyi yöneticinin bu tür okullardan mezun olmayışından bellidir. Dolayısıyla onları iyi yönetici yapan mezun oldukları okulun ötesinde bir şeyler olsa gerektir.
 
Yeniden “yöneticinin firma içindeki en önemli işlevine” dönelim. Bu işlev ‘karar verme’ işlevidir. Yönetici karar veren kişidir. O halde “iyi yönetici doğru karar veren yönetici” iken “kötü yönetici yanlış karar veren yöneticidir.” Elbette her yöneticinin ‘her zaman’ doğru ya da yanlış karar vermesi beklenemeyeceğine göre bu önermede “genellikle isabetli karar verme becerisini” esas almak gerekir. ‘İsabet’ kavramı kendi içinde üstü örtülü biçimde ‘gelecek’ ve ‘belirsizlik’ kavramlarını da barındırıyor. Çünkü gelecek belirsizdir ve yönetici belirsizlik altında geleceği etkileyecek öyle kararlar vermelidir ki o kararlar sonrasında gerçekleşen yeni durumda, verilen kararın doğruluğu açığa çıksın. Doğruluktan kastımız ne? Karar doğru ise durumun gereklerine uygun; bu gereklere cevap verebilir niteliktedir. Örneğin, bir iş kararı diğer koşullar aynı kalmak kaydıyla firmanın kâr elde edebilmesini mümkün kılıyor ise doğru demektir. (Burada her hâlükârda kârlılığın firma için “iyi” olduğunu ileri sürdüğüm anlaşılmasın sakın. Öyle durumlar olabilir ki bugünkü kârlılık gelecekteki kârlılığın baş düşmanı olabilir!)
 
Aşçı ve helva örneğine geri dönecek olursak; tavaya ne kadar tereyağı koyacağınız bir karardır. Yağı ne kadar kızartacağınız bir karardır. Yağın üzerine ne kadar un koyacağınız; unu ne süreyle ve ne ölçüde harlı bir ateşte kavuracağınız bir karardır. Kavrulmuş unun üzerine ne miktarda şerbet dökeceğiniz de bir karardır. Bu kararların ‘isabeti’ helvanın yapımı tamamlandığında ortaya çıkar. Helvanın kıvamı ve lezzeti tutmuşsa verdiğiniz kararların isabetli olduğu söylenecektir. Aksi hâlde adınız aşçı da olsa; aşçılık mesleğini muhafaza edebilseniz bile kararlarınız isabeti hep sorgulanacaktır. Mutfak sizin mutfağınız yani firma sizin firmanız olsa bile!
 
Üstelik birine yemek yapmayı öğretmek çok da zor olmasa bile birine ‘iş yönetmeyi’ öğretmek; başka bir tabirle “iş hayatında isabetli karar verme becerisini kazandırmak” sanılabileceği kadar kolay değildir. (Burada ‘personel yönetimiyle’ ‘iş yönetimi’ ayrımına tekrar dikkat çekmek istiyorum.) Bu sebeple olsa gerek ki her organizasyonda çok sayıda yönetici olmakla birlikte iyi yönetici sayısı ne kadar az! Yönetimin yeterince iyi olmaması firma kutusunun içindeki kaynakların iyi kullanılamaması sonucunu getirir. Rekabet gücü perspektifiyle bakıldığında ‘iyi yönetim – kötü yönetim’ ayrımı rekabet gücü yüksek olan ve olmayan firmalar arasındaki ayrımın belirginleştiği yerdir.
 
İyi yönetici olmak ya da olmamak arasındaki hayatî farklılığı kavrayabilmek için kişinin kendisinin çabası şarttır. Birileri size bu konuda yığınla söz söyleyebilir. İşletme fakültelerinin kuruluş gerekçesi ve kitapçı raflarını işgal edende binlerce kitabın varlık sebebi de budur zaten. Fakat yönetmek iddiasındaki kişinin kendisi bu husus üzerinde derinlemesine “düşünmedikten sonra ne işletme fakülteleri ne de yönetim kitapları işe yarar.
 
Bu yazının burada bitmediği başlığından bile belli! Sonraki yazıda sorunu biraz daha derinlemesine ele alacağız.

'İyi yönetim’ – ‘kötü yönetim’ - 2

Ostim Gazetesi’nin Ağustos 2014 sayısında kaldığımız yerden devam edelim. Dedik ki ‘yönetim becerisi’ firmanın içindeki en önemli kaynaktır. Çünkü firma içindeki diğer kaynakların etkin biçimde kullanılması yönetimin kalitesine bağlıdır. Rekabet gücü perspektifiyle bakıldığında ‘iyi yönetim – kötü yönetim’ ayrımı rekabet gücü yüksek olan ve olmayan firmalar arasındaki ayrımın belirginleştiği yerdir. Bundan sonra bazı temel soruları cevaplama çabasına giriştik ve bir temel farklılığa dikkat çektik: Organizasyonun ve çalışanların yönetimi ile ‘iş yönetimi’ de aynı şey değildir.

Yöneticilik sorumluluğunu üstlenmeye istekli olan birinin yönetim becerilerini geliştirme çabasına çok erken dönemlerde girişmesi; daha yönetim kademelerine gelmeden çok önce bile iyi bir yöneticiden neler bekleneceğini en başta kendi yöneticilerini izleyerek ve değerlendirerek derinlemesine düşünmesi gerekir. Aksi hâlde büyük ihtimalle iyi bir yönetici olabilmesi çok mümkün olmayacaktır. Pek çok organizasyonda o kadar çok kötü yönetici bulunmaktadır ki bu doğrultudaki bir çaba için kullanılabilecek malzeme çoktur. Eğer yönetici adayı şanslı ise ve dolayısıyla kendi üstleri iyi yöneticilerse, bu defa iyi örneklerden yararlanmak kolaylaşacaktır. Bu yazıda ‘organizasyonun ve çalışanların yönetimi’ konusuna odaklanalım.

Yönetim kademelerinde bulundukları için kendilerini yönetici zannetmekle birlikte gerçekte yönetim işinin ciddiyetini kavrayamamış olanlar kendi altlarında çalışan insanlara ‘insanca’ davranmazlar. Çalışanları hakkında verdikleri kararlarda ‘insan olmanın gereklerini’ dikkate almazlar. Bu durumda çalışanlardan verimli olmalarını ve organizasyona gerçek anlamda katkı sağlamalarını beklemeleri nafiledir. Bu durumun ülkemizde hem kamu sektöründe hem de özel sektörde çok örneği bulunmaktadır.

Bu tür yöneticiler insanların kötü niyetli, tembel ya da beceriksiz olduklarını düşünürler. Şüphesiz çalışanlar arasında bu tür insanların bulunması tamamıyla doğaldır; çünkü toplumun genelinde bulunan her türde insanın farklı organizasyonların içine şu ya da bu şekilde ‘sızlamalarından’ daha doğal bir şey olamaz. Öyleyse iyi yöneticiden her şeyden evvel işe adam alırken kötü niyetli, tembel ya da beceriksiz olanları organizasyona almamaları beklenir.

Diyelim ki yönetici kötü niyetli ve kaytarıcı çalışanları işe kendisi almadığı hâlde onlarla çalışmak zorunda olsun. Bu tür hâllerin çözümünde bile türlü varsayımlardan hareket edilerek çözüme varılabilir. Örneğin organizasyonlarda her türlü kişiliğe uygun pozisyonlar bir şekilde bulunabilir; ya da kişilerin kendileriyle ‘gerektiği gibi’ konuşularak, çalışıyor oldukları kuruluşa katkılarının yine kendilerince ve alenen sorgulamaları beklenilebilir. Bu tür denemelerin fayda sağlamaması durumunda ve eğer mümkünse çalışanın işine son verilmesi elbette kaçınılmaz olacaktır.

Bu ‘son seçenek’in herkesçe bilinmesinde fayda olmakla birlikte; çalışanların çoğunun kötü niyetli, tembel ya da beceriksiz oldukları varsayımıyla, insanlar hakkında pek de insanî olmayan kararlar veren bir yönetici, çalışanların kendilerini organizasyonlarına bağlı hissetmeyeceklerini, geleceklerini orada görmeyeceklerini, organizasyonun uzun dönemli çıkarlarıyla kendi bireysel çıkarlarını bir görüp buna uygun davranmayacaklarını bilmelidir.

Sonuçta çoğu insan maddi kaygılarla çalışsa da yine insanların çoğunluğu ihtiyaçları doğrultusunda ‘asgari’ sayacakları bir parayı elde ettikten sonra ‘işyerinde huzur’a odaklanırlar. Huzur konusu çok önemlidir! İnsanlar huzursuzluğu sevmezler. Huzur kavramının içinde iş güvenliği elbette önemli yer tutar. Fakat daha önemlisi çalışanların üstleriyle ve emsalleriyle aralarındaki uyumdur. Özellikle yöneticilerle uyum çok önemlidir. Uyum ifadesi de kendi içinde çok farklı anlamları barındırmaktadır. Bunların en belirginleri adalettir, güvendir, saygı görmektir, değer verilmektir, destek almaktır. İyi yönetici çalışanlarının da yine kendisi gibi bir insan olduklarını bilir; bilmek zorundadır. Kendisini onların yerine koyar; koymak zorundadır. Bazıları buna ‘empati’ der. BU gerçeği fark edemeyen yönetici, iyi yönetici olamaz.

Bütün bunlar aslında sadece sağduyu ile anlaşılabilecek konulardır. Dolayısıyla bir bakıma bu hususlar sanki herkesçe bilinen şeylermiş gibi düşünülebilir. Herhangi bir yöneticiye sorulduğunda bu söylediklerimizi kendisinin de bildiğini söyleyecektir. Oysa durumun hiç de öyle olmadığı iyi yönetici sayısının azlığından bellidir. Başkalarına güven vermeyen birine güvenilmesi; saygı göstermeyen birine saygı gösterilmesi; değer vermeyen birine değer verilmesi mümkün değildir. Hele hele adil olmayan birinin, kendisinin astları da olsalar başkalarından saygı, değer ve destek görmesi ve güvenilmeyi beklemesi hiç mümkün değildir.

Çalışanlarını iyi yönetemeyen birinden ‘işi iyi yönetmesi’ de hiç beklenemez. Çünkü işi yapacak olanlar zaten çalışanlardır! Motivasyonu düşük çalışanlar yeterince çalışmazlar.

Malum; yazı henüz bitmedi…

'İyi yönetim’ – ‘kötü yönetim’ - 3

Ostim Gazetesi’nin Eylül 2014 sayısında kaldığımız yerden devam edelim. Önceki yazıda çalışanların yönetimi ile iş yönetimi aynı şey değildir deyip çalışanların yönetimi konusuna odaklandık. Bu yazıda ise iş yönetimi konusuna odaklanıp konuyu kapatalım. Fakat daha önce önceki konuyla ilişkili olarak mutlaka not etmemiz gereken son birkaç husus daha var.

Bunlardan birincisi; adil, güvenilen, saygı uyandıran, değer verilen bir yöneticinin çalışanlarını yönetmekten ziyade onlara liderlik ettiğinin vurgulanması gereğidir. Başka bir ifadeyle iyi yönetici hangi düzeyde çalışıyor olursa olsun liderlik becerileri güçlü olan biridir ve rol modeli olarak görülür.

İkinci önemli husus da bu konuyla ilintilidir ve yöneticilerin çalışanlarının hayatlarını önemli ölçüde etkilediğidir. Bu etki sadece iş ortamıyla sınırlı da değildir. İyi yönetici kendisiyle çalışanları geliştirir, önlerini açar, yetiştirir, geleceğe hazırlar. Kötü yönetici ise çalışanlarını köreltir, önlerini kapatır, gelişmelerini engeller. İyi yönetici kendisine güvenir, cesurdur, kompleksizdir, kendisiyle barışıktır. Dolayısıyla, iyi yöneticiyle iletişim kolaydır. Kötü yönetici korkaktır, kendisine güvenmez, komplekslidir; iletişimi sıkıntılıdır. Daha önce de söylediğim gibi insan yönetimini beceremeyen birinden işi iyi yönetmesi beklenemez. Şimdi iş yönetimi faslına odaklanalım.

İş yönetimi konusu ele alındığında, ilkin işletmenin ya da kuruluşun ölçeğini ve yöneticinin organizasyonun hiyerarşisi içindeki konumunu bilmek gerekir. Ölçek büyüdükçe yöneticinin pozisyonuna dair ayrım belirginleşir. Küçük ölçekli bir işletme yapısında tepe yöneticisi bile teknik ayrıntılara vakıf olmak zorundadır. Oysa büyük ölçekli bir işletmede, tepe yöneticisinin teknik becerilerinden daha çok kavramsal algısının çapı ve insan ilişkilerindeki başarısı önem kazanır. Kavramsal algının çapı ‘görebilmek’ ile ilgilidir. İş yönetimi söz konusu olduğunda yönetici ‘karar verici’ sorumluluğuna vurguyla ‘ötesini görebilen kişidir’. Buradaki ‘öte’ kavramının içinde elbette ‘gelecek’ vardır. Verilen karar belirsizlik içinde oluşturulur. İş kararları akla gelebilecek her şeyin bilindiği bir ortamda verilemez. Belirsizlik iş hayatının doğasındadır ve belirsizlik içinde risklerle karşılaşılması olasıdır. Bu bir bakıma, radarın icadından önce mayın döşenmiş bir denizde yolunu bulma çabasına benzetilebilir. İş hayatında radarın yerini kısmen tutabilecek enstrümanlar olsa da radar kadar güçlü olanı yoktur. Gelecek belirsizdir. (Ve işin aslı ‘iyi ki belirsizdir’ çünkü aksi durumda iş hayatı diye bir şey olmazdı.) Dolayısıyla ‘riskin açığa çıkması’ benzetme ile ‘mayına çarpılmasına’ ya da genel olarak ‘başarısız olma’ hâline karşılık gelir. Verilen karar yanlış ise başarısızlık kaçınılmazdır. İş hayatında kararın konusu işi ilgilendiren herhangi bir şey olabilir. Bu bir yatırım tercihi, finansman tercihi, pazara girmek ya da girmemek yönünde bir tercih veya kimlerin işe alınacağına dair bir tercih olabilir. O hâlde karar vericinin belirsizlik içinde ötesini görebilme becerisi, kararının ‘isabetini’ belirleyecektir. Bu bağlamda düşünüldüğünde iş yönetiminde iyi bir yönetici herkesin göremediğini görerek belirsizlik içinde doğru kararları verebilen kişidir.

Belirtilen şartlar altında hiyerarşik konumuna da bağlı olarak yöneticinin teknik, kavramsal ve beşeri becerileri bir bütünlük içinde önem kazanır. Aşağı kademelerde daha çok teknik beceriler ama belirgin ölçülerde diğerleri de gereklidir. Yukarılara çıkıldıkça kavramsal ve beşeri becerilerin bileşim içindeki ağırlığı artar.

Dolayısıyla, iyi bir üst düzey yönetici adayı meslek hayatına başladığında önce bir teknisyen olarak kendisini hazırlamalı; fakat beşeri becerilerinin gelişimiyle birlikte geniş ve derin bir perspektifle geneli de görebilmek üzere kendisini yetiştirmelidir. Bu süreç dikkatle gözlemlemeyi (başkalarının tecrübelerinden yararlanmayı), geniş ölçüde okumayı (başkalarının tecrübelerinden yararlanmayı), birebir yaşamayı (doğrudan kişisel tecrübe edinmeyi) ve hepsiyle birlikte derin düşünmeyi gerektirir. Okunarak, gözlemlenerek ve yaşanarak öğrenilenler üzerinde gerçekten düşünülmedikçe öğrenilme süreci tamamlanmış olmaz. Bu durum karar verme süreçlerinde açığa çıkacaktır.

Defalarca vurguladığım gibi başında bulunduğu işi ya da kuruluşu iyi yönetebilen bir yönetici büyük çoğunlukla isabetli karar alan yöneticidir. Bir işletme bir gemiye benzetilirse eğer, iyi yönetici gemisini öngörülen limana (örneğin karlı büyüme hedefine) ulaştırmak için doğru rotayı çizen (rekabet stratejisini belirleyen) ve gemisini bu rotada tutabilen (stratejiyi hayata geçirebilen) kaptan gibidir. Rota üzerinde fırtınayla (örneğin ekonomik durgunluk) ya da korsanlarla (örneğin haksız rekabet) karşılaşma ihtimali her zaman vardır. İyi kaptan harita okumasını da, geminin tayfasını hizada tutmasını da, havadaki kokuyu almasını da, gerektiğinde gemiyi kurtarmak için yükün bir kısmını denize dökmesini de veya korsanlarla mücadele ya da müzakere etmesini de bilir.

21 Ekim 2014 Salı

Firma bir kutudur! Peki içinde ne var?

Bence firma bir kutudur. Bu kutunun içinde çeşitli varlıklar ya da kaynaklar vardır. Bu kutuda değer yaratılır. Değer yaratma sürecinde kutunun dışından alınan ‘şeyler’, kutunun içinden geçerken ‘dönüşür’ ve dışarı çıkan ‘şeyler’in toplam değerinin içeri girenlerin toplamından daha büyük olması beklenir. Bu beklenti kutunun varlık sebebidir zaten. Yaratılan değer, değer yaratılırken kullanılan başlangıç değerinden daha büyükse kutu da büyür. Eğer durum tersi ise; yani, yaratılan değer kullanılan şeylerin toplam değerinden daha küçük ise bir süre sonra kutu boşalır; boş kutu olur. Kutunun boşalma sürecinde kutuya ya da kutunun sahibine kimsenin güveni kalmazsa, kutu piyasa dışında kalır ki buna ‘iflas’ denir. Dolayısıyla ‘iflas’ her şeyden öte bir güven meselesidir. ‘Güven’ konusu aslında başlı başına ele alınması gereken bir meseledir.


Şimdi gelelim kutunun içinde ne olduğuna. Dedik ki ‘kutunun içinde çeşitli varlıklar ya da kaynaklar vardır’. Nedir bu ‘varlıklar’ ya da ‘kaynaklar’? Kutunun içinde ne varsa hepsini gruplandırdığımızda karşımıza üç grup çıkar. Bunlar birincisi gözle görülebilen, elle tutulabilen kaynaklar grubudur. Mesela binalar bu gruptadır. Makinalar, büro malzemeleri, arabalar falan filan hepsi bu grupta yer alırlar. İkinci grupta görünmeyen kaynaklar vardır. Bunlar markalar, patentler, faydalı modeller gibi kaynaklara karşılık gelir. Bu tür kaynaklar genellikle yasal koruma altındadır. Fikrî ve sınaî mülkiyet haklarıyla cisimleşirler. Üçüncü grup biraz daha karmaşık bir gruptur. Bunlar da gözle görülemezler, elle tutulamazlar. Üstelik yasalarca da korunamazlar. Bu gruba ‘kabiliyetler grubu’ denmelidir. Örneğin firma denen kutunun o güne kadar oluşturduğu iş bağlantıları, iş yapma usulleri, kutunun içindeki becerili insanların becerileri, bu insanların birbirleriyle ilişkileri, birbirlerine ne kadar güvendikleri, kutunun dışındakilerin kutuya ve kutuya hükmeden insanlara ne derece güvendikleri gibi bir yığın unsuru içinde barındırır bu grup.


Firma denilen kutu elbette bir yerde durur. Kutunun bulunduğu yerin bir raf olduğunu düşünelim. O rafa ‘piyasa’ denir ve muhtemelen rafta birden fazla kutu bulunur. Rafın önünden müşteriler geçer. Bu geçiş esnasında her kutu görücüye çıkmış gibidir. Her kutu rafta öne geçmek ister. Bu çabaya ‘rekabet’ denir. Bazı kutular daha çok ilgi çeker. Bunlar ‘rekabetçi’ kutulardır. Öne geçebilen, ilgi çekebilen kutulara bu özelliklerini neyi verdiğini anlayabilmek için yapılması gereken bir kez daha kutunun içine bakmaktır. ‘Peki içinde ne var ki?’ diye sormaktır.


Kutunun içindeki üç grup kaynağın tamamı rekabet gücü için gereklidir. Hangi grubun ne ölçüde gerekli olduğunu kutunun üzerinde durduğu rafın türü, yani ‘sektör’ belirler. Eğer kutu ağır sanayi rafında duruyorsa, birinci gruptaki gözle görülen elle tutulan kaynaklar hayatîdir. Yok eğer, kutu ilaç ve kimyasallar rafında ise ikinci grup önem kazanır. Fakat her durumda, rafın türünden bağımsız olarak üçüncü grup unsurlar emsalsiz bir yerdedir. Çünkü kutunun içinde her ne varsa, tüm bunları kullanışlı hâle getiren ve hatta çoğu durumda bunları inşa eden üçüncü gruptaki kaynaklardır. Dolayısıyla kutulara rekabet gücünü veren temel unsurun bir bakıma ‘kabiliyetler’ olduğunu söylemek fazla iddialı bulunmamalıdır. Kutunun kabiliyetleri bir bakıma kutunun içindeki ‘insanlar’ın kabiliyetleridir. O insanların ne bildikleri, nasıl örgütlendikleri, kendi aralarındaki ilişkiler, nasıl öğrendikleri hayatîdir. Eğer o insanlar kutudan çıkıp giderlerse geriye kalan kutuya ‘boş kutu’ bile denilebilir; içinde her ne kadar başka şeyler kalmış olsa bile. Ankara Sanayi Odası Başkanı Sayın Nurettin Özdebir’in 15 Mayıs 2014’teki TOSYÖV toplantısında yaptığı konuşmada söylediği gibi “Çalışanlar bir firmadan ayrıldıklarında geride sadece kullanılmış binalar, kullanılmış makinalar, kullanılmış büro malzemeleri kalır. Çalışan bir işletmeye değerini verenler işte o insanlardır”.

8 Nisan 2013 Pazartesi

Küreselleşme ‘ekonomik kalkınmayı’ unutturdu mu?

Küreselleşme kelimesi her an herkesin dilinde. Arama motoru Google’ın yardımıyla internette küreselleşme kelimesi arandığında 960 bin sayfada bu kelimenin kullanıldığı görülüyor. Kelimenin İngiliz İngilizcesiyle yazılan şekli globalisation arandığında çıkan sonuç sayısı 12,5 milyon. Kelime Amerikan İngilizcesindeki yazılışıyla (globalization) arandığında sonuç 46,5 milyon sayfa. Peki ama dünya sıklıkla söylendiği gibi gittikçe küreselleşiyor mu? Bir başka ifadeyle, ülkeler arasındaki sınırlar – en azından – ekonomik ilişkiler anlamında hakikaten önemini yitiriyor mu? Didem Eryar Ünlü’nün haberinden bazı cümleler okuyalım: Brezilya, Rusya, Hindistan, Çin ve Güney Afrika’dan oluşan BRICS ülkelerinin son zirvede ortak bir kalkınma bankası kurmaya karar vermeleri uluslararası alanda büyük yankı buldu. Bu gelişmeyi kötü bir haber olarak niteleyen Fransız finans devi Coface, IMF ve Dünya Bankası’na alternatif oluşturacak bu girişimi, gelişen ekonomilerde korumacılığın yükselişi olarak değerlendirdi. Yükselen ekonomilerde korumacılık eğiliminin güçlendiğini savunan Coface uzmanlarına göre, bu ekonomiler bir yandan daha bağımsız bir büyüme gösterirken, bir yandan kendilerini dış etkenlerden koruma eğilimi taşıyorlar. Coface göstergesine göre Arjantin 180, Rusya 136 koruma önlemiyle ilk sıraları alırken, Türkiye en az koruma uygulayan ülkeler arasında bulunuyor. […] Bu arada gelişmiş ekonomiler korumacı önlemler açısından yükselen ekonomileri geride bırakıyorlar. Bu ülkelerde uygulanan önlem sayısı 90 ile 115 arasında değişiyor.” Bu haber tek başına bile küreselleşme kelimesini kimse dilinden düşürmediği hâlde durumun genellikle sanıldığı ya da söylendiği gibi olmadığını anlamak için yeterli görünüyor. Şimdi bu resmin içine ‘kalkınma’ kavramını daha doğrusu ‘kalkınma sorununu’ koymaya çalışalım. İktisat öğrencilerine ekonomik kalkınmanın, ekonomik büyümeyle aynı şey olmadığı öğretilir. Elbette ekonomik kalkınma ekonomik büyümeyi gerekmekle birlikte, büyüme kalkınmayı garantilemez. Ekonomik kalkınma bir ekonominin niteliksek dönüşümünü gerektirir. Bu tür bir dönüşüm büyüme olmaksızın gerçekleşemez ama büyüme de her durumda niteliksek dönüşüm getirmez. Dolayısıyla kalkınma müdahale gerektiren bir süreçtir; kendiliğinden gerçekleşmez. Bugüne kadar dünyanın herhangi bir yerinde, herhangi bir ülkesinde kendiliğinden yaşanan ve başarıya ulaşan bir kalkınma süreci tarihin herhangi bir döneminde görülmemiştir. Bugün azgelişmiş ülkelere ‘piyasanın serbest bırakılması yoluyla’ kalkınmanın zaman içinde kendiliğinden geleceğini vazeden sanayileşmiş ülkeler de bu sözüme dâhildir. Bu tür ülkelerin ekonomik kalkınma süreçleri kendi devletlerinin öncülüğünde sektörel tercihlerle, teşviklerle ve önlemler aşama aşama hayata geçirilmiştir. Küreselleştiği iddia edilen bir dünyada ekonomik kalkınmanın azgelişmiş ülkeler için eskisinden çok daha zor olduğunu kabul etmek gerekiyor. Çünkü bugün bundan yetmiş yıl öncesinde dünya üzerinde bulunmayan türden ulusötesi örgütlenmeler vasıtasıyla, azgelişmiş ülkelerin kendi ekonomik politikalarını uygulayabilmeleri önünde ciddi kısıtlamalar var. Üstelik çokuluslu şirketler üzerinden farklı ülkelerin ekonomileri dünya ölçeğinde bir diğerine eklemlenmiş durumda. Böyle bir yapının içinde ‘kalkınmacı politikaların’ uygulanması eski dönemlere kıyasla elbette kolay değil. Fakat yine de ekonomik kalkınma önceliğinin hükümetlerin gündeminden düşmemesi gerekiyor. Üstelik yukarıdaki haber, etkileri dünya ölçeğinde açığa çıkan ekonomik krizin de bir sonucu olarak BRICS diye anılan güçlü azgelişmiş ülkelerin liderliğinde yeni bir dönemin başladığını gösteriyor. Bu anlamda Türkiye’de Kalkınma Bakanlığı adını taşıyan bir bakanlığın mevcudiyeti bile sevindirici. Daha önce de belirttiğim gibi kalkınma sürecinin kendiliğinden ve sadece piyasanın işleyiş mekanizmalarına terkedilemeyeceği çok açık. Piyasa mantığı çoğu zaman yön belirleme yetisinden uzak ve kısa vadeli bir perspektifi getiriyor. Yaşanılan kriz dahi, bu perspektifin sakıncalarına işaret eden ipuçlarıyla dolu. Oysa kalkınmacı politikalar uzun vadeli stratejik bir perspektifi gerektiriyor. Ülkelerin üretim faktörü donanımları değiştirilemez bir nitelik taşımıyor. Uzun vadeli stratejik bir perspektifin gereği de zaten ‘faktör donanımının değiştirilmesi’ ihtiyacında belirginleşiyor. Başka bir ifadeyle eğer emeğin ucuz olduğu bir ülkeyseniz emek yoğun sektörleri kendiniz için tek seçenek olarak görmeniz, geleceğinizi heba etmekten başka bir şey değil. Bu aşama, daha önce de bu köşede yazdığım gibi ‘akıllı olmayı’ zorunlu kılıyor. İşte Brezilya, Rusya, Hindistan, Çin ve Güney Afrika gibi ülkelerin yaptığı da bu zaten: Akıllı olmak. Kendi akıllarıyla hareket etmek. Kendilerine akıl verenlerin verdikleri akılların gerisinde yatan ‘hakiki’ niyetleri tahlil etmek. Fransız Coface’ın uzmanlarına göre BRICS ülkelerinin ortak bir kalkınma bankası kurmaya karar vermeleri kötü bir haber olabilir tabii ama o takdirde sorulması gereken ilk soru şu olmalı: Kimin için kötü?

Çinliler ‘yüzde 51’ şartına uymazken uyumamak

21 Mart 2013 Perşembe günkü Dünya gazetesinin manşetteki haberi: “Çinliler ‘yüzde 51’ şartına uymuyor. – Ankara Metrosu ihalesini kazanan Çinli firma CSR’nin ilk teslim tarihine az bir süre kalmasına rağmen yüzde 51 yerli katkı şartına şimdiye kadar uymadığı belirlendi. Çinlilerin yerli firmaları yok saydığını vurgulayan Anadolu Raylı Ulaşım Sistemleri Kümelenmesi Başkanı Prof. Dr. Ziya Burhanettin Güvenç, bu zamana kadar sadece bir küme üyesiyle yalnızca bir kez görüşüldüğünü dile getirdi. […] OSTİM Başkanı Orhan Aydın da ‘yüzde 51’in sonuna kadar takipçisi olacaklarını kaydetti.” Anlaşılan o ki Çinliler ‘yüzde 51’ şartına uymuyor ama OSTİM’deki sanayici de uyumuyor! Burhanettin Güvenç ve Orhan Aydın’ın Çinli firma CSR’ye verdikleri tepkinin diğer sanayici kuruluşları ve hatta işçi kuruluşları tarafından da sonuna kadar desteklenmesi gerekiyor. Peki niçin? Bu sorunun cevabını Cambridge Üniversitesi’nde çalışan Koreli iktisatçı Ha-Joon Chang’ın çevirmeni olduğum kitabı Sanayileşmenin Gizli Tarihi içinden birkaç paragrafı okuyarak vermeye çalışalım. *** “[Robinson Crusoe ve Moll Flanders gibi ünlü romanların da yazarı olan Daniel Defoe 1728’de yayınlanan İngiliz Ticaretinin Bir Planı adlı kitabında (bundan böyle kısaca ‘Bir Plan’ olarak anılacaktır.)] […] VII. Henry ve I. Elizabeth tarafından korumacılığın, sübvansiyonların, tekel haklarının dağıtımının, devlet destekli sınaî casusluğun ve devlet müdahalesinin diğer araçlarının; dönemin Avrupa’sında bilinen en yüksek teknolojiye sahip olan İngiliz yünlü kumaş endüstrisini geliştirmek için nasıl kullanıldığını anlatır. Tudor devrine kadar İngiltere, ithalatını finanse edebilmek için ham yün ihracatına dayanan, nisbeten geri kalmış bir ekonomiydi. Yünlü kumaş imalât sanayii Alçak Ülkeler’de (bugünkü Belçika ve Hollanda), özellikle de Flaman kentleri Bruges, Ghent ve Ypres’de yoğunlaşmıştı. İngiltere ham yünü ihraç ediyor ve makul bir kâr elde ediyordu. Fakat yünü elbiselere nasıl dönüştüreceklerini bilen diğer ülkeler çok daha büyük kârlar elde ediyorlardı. Bu başkalarının yapamadığı zor işleri yapabilenlerin daha çok kâr edebileceği bir rekabet yasasıydı ve VII. Henry’nin 15’inci yüzyılın sonunda değiştirmek istediği bir durumdu. “Defoe’ye göre, VII Henry yünlü kumaş imalâtına uygun yerlerin belirlenmesi için kraliyet memurlarını gönderdi. Kendisinden önceki kral III. Edward gibi Alçak Ülkeler’den beceri sahibi işçileri kaçırttı. VII. Henry ham maddenin yurt içinde ilâve işleme tâbi tutulmasını özendirmek için ham yün ihracatı üzerindeki vergiyi de yükseltti ve hatta geçici olarak ihracını yasakladı. 1489’da ilâve işlemeyi yurt içinde özendirmek için üretimi tamamlanmamış giyim eşyasının ihracını da yasakladı. Oğlu VIII. Henry aynı politikayı sürdürdü ve tamamlanmamış giyim eşyasının ihracını 1512’de, 1513’te ve 1536’da yasakladı. “Defoe’nin vurguladığı gibi VII. Henry’nin İngiliz imalâtçılarının Alçak Ülkeler’deki ileri rakiplerini nasıl hızla yakalayabilecekleri gibi kuruntuları yoktu. Kral, İngiliz sanayii işlenmesi gereken yünün miktarıyla baş edilebilecek ölçüde geliştiğinde, sadece ham yün üzerindeki vergileri artırdı. Henry daha sonra, İngiltere’nin ürettiği tüm yünü işleme kapasitesine sahip olmadığı açığa çıkınca koyduğu yasağı hızla geri çekti. Hakikâten, Bir Plan’a göre I. Elizabeth’in hükümdarlığının ortasına, 1578’e kadar; VII. Henry’nin 1489’da ‘ithal ikâmeci endüstrileşme’ politikasını başlatmasından yaklaşık 100 yıl sonra İngiltere, ham yün ihracını tamamıyla yasaklamaya yetecek büyüklükte üretim kapasitesine sahip oldu. Bununla birlikte, ihracat yasağının birkez konmasıyla Alçak Ülkeler’de hammaddeden yoksun kalan rakip imalâtçılar felâkete sürüklendiler. “VII. Henry tarafından uygulamaya sokulan ve kendisini izleyenler tarafından sürdürülen politikalar olmaksızın – bütünüyle imkânsız olmasa bile – İngiltere’nin bir hammadde ihracatçısından, Avrupa’nın o zamanki ölçülerinde, yüksek teknolojiye dayanan bir sınaî merkeze dönüşmesi çok zor olacaktı. Bu, sanayi devrimini besleyen çok büyük hammadde ve gıda ithalatını finanse eden ihracat kazançlarının büyük bölümünü sağladı. Bir Plan, kapitalizmin temel söylencesi olan, ‘İngiltere başarılı olmuştur çünkü diğer ülkelerden önce refaha giden doğru yolu – yani serbest piyasayı ve serbest ticareti – bulmuştur’ söylencesini paramparça etmiştir. “İktisat hocaları tarafından genellikle ‘rasyonel iktisadî adamın’ katıksız örneği olarak kullanılan Daniel Defoe’nin kurmaca kahramanı Robinson Crusoe, neoliberal serbest piyasacı iktisadın kahramanıdır. Bu iktisatçılar, Crusoe’nun yalnız yaşamasına rağmen her zaman ‘iktisadî’ kararlar vermek zorunda olduğunu ileri sürerler. Crusoe maddi tüketim ve boş zaman isteğini tatmin etmek için ne kadar çalışacağına karar vermek zorundadır. Rasyonel bir adam olarak amacına erişmek için kesinlikle asgari ölçüde çalışır. Varsayalım, Crusoe daha sonra yakın bir adada tek başına yaşayan başka bir adamla karşılaşsın. Bu iki adam birbirleriyle nasıl ticaret yapacaklardır? Serbest ticaret teorisi diyor ki bir piyasanın işe dâhil edilmesi, Crusoe’nun durumunun doğasını temelden değiştirmeyecektir. Hayat büyük ölçüde Crusoe’nun kendi ürünü ve komşusununki arasında bir değişim oranı belirlemeye ihtiyaç duymasına dair ilâve husus dışında eskisi gibi sürer. Rasyonel bir adam olarak Crusoe doğru kararlar vermeyi sürdürecektir. Serbest piyasacı iktisatçılara göre, bunun böyle olması tam olarak bizim serbest piyasaların işlemesinde Crusoe’ya benzememiz sebebiyledir. “Defoe’nin Plan’ının delillerle desteklediği iktisat bilimi türü Robinson Crusoe iktisadının tam tersidir. Bir Plan’da Defoe İngiliz yünlü kumaş imalâtını geliştiren şeyin serbest piyasa değil, devlet korumacılığı ve sübvansiyonlar olduğunu açıkça ortaya koyar. Ülkesinin etkin bir ham yün üreticisi olduğu ve böyle kalması gerektiğine dair piyasadan gelen sinyallere karşı çıkarak, VII. Henry bu tür hoşa gitmeyen gerçekleri kasten çarpıtmıştır. Böylelikle, İngiltere’yi nihayetinde önde gelen bir endüstriyel ülkeye dönüştüren süreci başlatmıştır. İktisadî kalkınma günlük yaşayan Robinson Crusoe gibi kişilerden daha ziyâde VII. Henry gibi geleceği inşa eden kişileri gerektirir.” *** Uzun lafın kısası: Yerli sanayii geliştirmek sözde ‘serbest piyasa’ yoluyla ‘kendiliğinden’ olacak iş değil. Bunun tarihteki yüzlerce örneğinden sonra, bizzat bugünün Çin’i tarafından izlenen politikalar tarafından bir kez daha önümüze konduğu tartışmasız bir gerçek. O halde Ankara Metrosu örneğindeki ‘yüzde 51’ şartının yerine getirilmesi sadece bu proje kapsamında değil, Türk sanayiinin geleceğinin şekillendirilmesi yönünde bir politika tercihinin belirginleştirilmesi bakımından büyük önem taşıyor. Dolayısıyla hem Türk sanayicilerin hem de hükümet ve bürokrasinin bu konuda ortak hareket etmesi gerekiyor; ki sadece Çinli CSR’ye değil tüm dünyaya ‘uyumadığımızı’ gösterebilelim.

8 Mart 2013 Cuma

Güven değer yaratır mı?

Bankacılık konusunda ders verirken öğrencilerime ya da dinleyicilerime ilk sorduğum soru şudur: “Bankacılık ne işidir?” Cevaplar neredeyse her zaman “Bankacılığın para işi olduğu” yönündedir. Bu cevabı yanlış saymasam da doğru cevap saymam. Bu defa dinleyiciler sorarlar: “O halde bankacılık ne işidir?” diye. Bunun üzerine kendilerine “Bankacılık bilgi işidir. Kredibilite bilgisi işidir. Kredibilitenin tahlili işidir. Çünkü bankacılık güven işidir” derim. Arkasından da kendilerine ‘güven’ kavramının ne kadar önemli olduğunu; Latince’de ‘cred’ kelimesinin ‘güven’ anlamına geldiğini, bugün pek çok başka dilde olduğu gibi Türkçe’de de kullanılan ‘kredi’ ve ‘kredibilite’ kelimelerinin ‘cred’ kelimesine dayandığını anlatırım. Kısacası ‘güven’ çok önemli bir kavramdır. Sadece bankacılıkta değil ticaretin her alanında çok büyük önem taşır. Üstelik bununla da sınırlı değildir güvenin önemi. Güven insanlar arası akla gelebilecek her türlü ilişkide emsalsiz bir öneme sahiptir. En kısa ve yalın tabirle güven ‘sözünü tutmaktır’. Bugün ekonomik sistemin işleyişinde ‘para’ diye bildiğimiz araç da ‘senet’ diye bildiğimiz araç da ve bunların benzerleri de işin özüne inildiğinde ‘söz vermekten’ başka bir şey değildir aslında. Dolayısıyla yazının başlığına dönersek eğer: Evet, güven değer yaratır! Güvensizlik ise potansiyel değer yaratma imkanlarını bitirir. Fransis Fukuyama geçtiğimiz dönemde “tarihin sonuna gelindiğini” ileri süren Japon asıllı bir Amerikalı akademisyendir. Bu düşüncesine katılmamakla birlikte Fukuyama’nın güven kavramı üzerindeki ilginç düşüncelerinin benim bu alandaki düşüncelerimin şekillenmesinde etkisi olduğunu inkâr edemem. Fukuyama toplumları ‘güven toplumları’ ve ‘güven toplumu olmayanlar’ gibi iki kaba grupta tasnif ediyor. Ona göre daha ziyade Kuzeyli toplumlar, örneğin Amerika Birleşik Devletleri, İngiltere ile Kanada, Avustralya ve Yeni Zelanda gibi anadili İngilizce olan diğer Anglosakson ülkeleri ve Almanya, Hollanda ile İskandinav ülkeleri gibi ülkeler ‘güven toplumları’ grubuna dâhillerken; Fransa, İtalya, İspanya gibi Akdeniz havzası ülkeleriyle Uzak Doğu ülkeleri ‘güven toplumu olmayanlar’ grubuna dâhiller. Fukuyama bu savını ispatlamak için bu ülkelerdeki sermaye birikim süreçlerini örnek gösteriyor ve güven toplumlarında çok ortaklı sermaye şirketlerinin çok eski tarihlerde kurulabildiğini, bu ülkelerde sermaye piyasalarının çok eski tarihlerden bu yana büyük gelişme gösterdiğini; buna karşılık karşı gruptaki ülkelerde büyük şirketlerin ya devlet eliyle kurulduğunu ya da büyük aile şirketleri biçiminde örgütlendiklerini ileri sürüyor. Örnek doğru mu? Her ne kadar ilk bakışta bütünüyle doğru görünse de bu tartışmalı bir konu tabii. Türkiye’nin durumu da Fukuyama tarafından özellikle ele alınmış olmasa da bu yaklaşıma paralel görünüyor. Ülkenin en büyük şirketleri ya zamanında devlet eliyle kurulmuş KİT (kamu iktisadi teşebbüsü veya teşekkülü) olarak hayatına başlamış kuruluşlar ya da aile şirketleri. Konunun örneklenmesine ilişkin olan bu yanı başka tartışmaları gerektirse de sanırım belirgin olan şu ki Türk toplumunu oluşturan bireyler birbirlerine yeterince güvenmiyorlar ya da güven vermiyorlar. Bu durumu kavramak için sadece ticari konular çevresinde dolanıp durmaya da gerek yok üstelik. Gündelik hayatımızın sağlayabileceği o kadar çok örnek var ki siz bu satırları okurken aklınıza onlarcasının geldiğini tahmin etmem zor değil. Trafikte araba kullanırken niçin bu kadar sinirleniyoruz sizce? Bizim kadar korna çalan kaç toplum var acaba – en azından sanayileşmiş Batı ülkelerinde? Bankalarda ve benzeri diğer kurum ve kuruluşlarda ‘kuyruk-matik’ de diyebileceğimiz ‘sıra numarası alma’ makinelerinin kullanımına kadar yaşananları hatırlar mısınız? Daha sıradan örnekleri dillendirmeme sanırım gerek kalmadı artık. Anlaşılan o ki biz maalesef bir güven toplumu değiliz ve bunun en büyük sakıncası da ‘organize’ olamamak biçiminde belirginleşiyor. İnsan toplumu değer yaratırken organize olmak zorunda. Dolayısıyla karşınızdakine güvenebilmeniz daha büyük değer yaratabilmeniz bakımından önem taşıyor. Biliyorum; bütün toplumlarda hakimler, avukatlar ve mahkemeler var. Eğer tüm insanlar sözlerini tutsalardı bu meslek gruplarına bu ölçüde ihtiyaç duyulmazdı. Zannediyorum bizde mahkemelere duyulan ihtiyaç – diyelim – sanayileşmiş Batılı ülkelerdekinden daha fazla. Bu süreçlerde harcanan zaman, yaratılamayan değer daha fazla. Bu kapsamda anayasa konusu da belki akla gelmesi gereken hususlardan. Malum; bizde anayasa tartışması hiç bitmemiştir. Oysa hep söylenir ya İngiltere’nin yazılı bir anayasası yoktur bile. Yaklaşık altı yıl yaşadığım İngiltere’de anayasa konusunun tartışıldığını hiç duymadım. Bizim sadece bu tartışmalar esnasında kaybettiğimiz zaman ve enerjinin boyutları üzerinde düşünmeyi size bırakıyorum. Ya da ‘Gözü dönüp eşini öldüren adam’ tiplemesinin bizim ülkemizde olduğu kadar; üstelik bu çağda, artık ‘tipik’ sayılabilecek bir düzeye eriştiği kaç medeni ülke var acaba? Bu adamlardaki güvensizlik kime peki? Eşlerine mi yoksa kendilerine mi? Bu da ayrı bir yazı konusu olabilir sanırım. Sadede gelelim: Güven değer yaratır! Hem de çok. Ve güven ‘ahlaka’ dayanır!